miércoles, 26 de agosto de 2015

Los 10 problemas que matan más start-ups en España


Hay problemas que ni la ejecución más brillante podría salvar. En mi experiencia como asesor estos son los 10 problemas que matan más start-ups en España.

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Un fundador me cuenta su idea emocionado. Es brillante. Me muestra el prototipo. Ha desarrollado una tecnología solida. Su entusiasmo es contagioso, pero me descorazona darme cuenta de que tiene un par de problemas muy serios. Sin duda la idea es genial, el tipo es capaz tecnológicamente y su voluntad a prueba de bombas, pero ¿es eso suficiente? La respuesta es NO.

Conozco a mucha gente inteligente que lleva muchos años luchando contra problemas irresolubles. La única solución es difícil de proponer y aún más de escuchar: cerrar y empezar otra cosa.

En mi experiencia como asesor estos son los 10 problemas más frecuentes e ignorados por los fundadores de start-ups en la elección de su idea.

1. Es faraónica


Las mejores start-ups tienen ideas grandes y ambiciosas, pero algunas olvidan que a falta de un ejército de esclavos y del oro infinito del faraón, necesitan desarrollar en pocos meses una versión simplificada que funcione, es decir, que sea capaz de crecer.

Si la estimación inicial es mayor de 6 meses para esa primera versión, probablemente el proyecto nunca vea la luz. No solo matará al proyecto que se duplique o triplique esa estimación, también lo matarán las aberraciones en el producto causadas por mentes brillantes razonando de manera abstracta y sin feedback de usuarios reales
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Hasta que no se pone la última piedra de una pirámide, no parece una pirámide, pero hay palacios que empezaron como chozas.

2. No coge una ola


Geoposicionamiento, hiperlocalidad, wearables, cupones, chats... Coger una ola supone captar más fácilmente un flujo de nuevos usuarios, menciones en prensa, inversiones, etc.

Una ola te arrastra sin hacer nada y te resuelve problemas. Nadie se preocupa de facturar si el flujo de usuarios nuevos es muy grande. Quizás no sea necesario un presupuesto de adquisición si las menciones en medios son constantes. En una ola que está en boca de todos, la idea gustará y se entenderá instantáneamente. Incluso con una evolución mediocre, puede que un gran jugador te compre para meterse en una ola que se le escapaba.

Un proyecto que no coja ninguna ola debe tener muy claro como resolver estos problemas. En la mayoría de los casos no está justificado renunciar a una ayuda que no cuesta nada y solo beneficia al proyecto.

3. Es incomprensible


Muchos fundadores se explican fatal, pero también hay ideas que nadie pilla ni a la primera, ni a la segunda. Otras ideas tienden a entenderse mal. Aún peor, hay ideas que directamente generan rechazo. Por buena que sea la idea, si no se entiende, no se entiende el beneficio y no interesa.

No es necesario un estudio de mercado, sin embargo al menos su público potencial debería entender la idea. A veces este problema se puede resolver con dinero: publicidad, gratuidad, resistir hasta que la idea cale, etc. pero entonces el reto es luchar contra la “incomprensión del mercado” y no centrarse en desarrollar la idea.

Autoproclamarse visionario incomprendido es una buena excusa para justificar una mala elección, aunque existiendo tantas ideas ¿vale la pena meterse en una que solo explicarla ya es picar piedra?

4. Se venderá sola


Muchos fundadores conocen bien las macarrónicas herramientas de las grandes corporaciones y los precios astronómicos de sus licencias. Así pues, deciden que su oportunidad es crear una buena herramienta a precio competitivo con la que revolucionar el mercado B2B.

Y no, la cosa no funciona así. La toma de decisiones en B2B es compleja y en muchos casos ni es relevante la tecnología, ni el precio. En cualquier caso hace falta un equipo de ventas potente, lo que además de costar dinero, es extremadamente difícil de seleccionar para un fundador de perfil tecnológico.

Nada se vende solo, pero en el B2B es infinitamente más difícil vender que en el B2C.

5. Ya hay un ganador


No importa la saturación del mercado, ni el tamaño de los competidores. Lo relevante es si el mercado es del tipo “el ganador se lo lleva todo” o no. Si ya hay ganador es complicadísimo entrar. Por ejemplo, nadie usa dos redes sociales para amigos, escoge siempre la más popular, lo que la retroalimenta y elimina al resto.

Por suerte también hay mercados abiertos. El mercado de clasificados siempre permite la entrada a un jugador nuevo. Cuando uno quiere vender algo, alquilar un piso, vender su casa o encontrar trabajo, está muy motivado para hacerlo y tiende a consultar y/o publicar anuncios en más de una herramienta para maximizar sus posibilidades. Esto permite que sitios nuevos capturen tráfico y anuncios.

6. Requiere de una gran masa crítica


Crecer con muchos usuarios es fácil, lo difícil es que crecer al nacer, cuando apenas hay usuarios. Es un clásico escuchar una alusión a la deseada “masa crítica” en la presentación de una start-up. Proyectos que no crecen porque no hay masa crítica suficiente y como no crecen, nunca llegarán a la masa crítica.

Hay opciones alternativas. Sectores con poco contenido de calidad nos dan opciones de rankear en Google. Proyectos en los que unos pocos heavy-users pueden dinamizar la comunidad. En clasificados, por poco contenido que haya, siempre es útil que se revise “por si acaso”.

7. No es viral


Videos de gatitos, chistes, cadenas falsas, rumores, hitos, frases de Paulo Coelho (argh..) todo ello es intrínsecamente viral. Gustan y se comparten. Generan emociones. Y eso un proyecto lo tiene o no lo tiene.

Añadir botones de compartir, enviar a un amigo, retuitear, etc. son best practices que no bastan. Esperar un “growth hack” genial como hizo X es esperar que se te aparezca la virgen.

Ser potencialmente viral no garantiza nada, pero al igual que una ola, hay que tener razones muy poderosas para decidir embarcarse en algo sin este elemento clave de crecimiento.

8. Los usuarios son demasiado caros


Estamos enamorados de una idea que casualmente no es viral. Tampoco coge ninguna ola evidente y es imposible rankear bien en Google a corto plazo, pero entonces para crecer ¿podemos comprar usuarios?

No podemos controlar el precio de adquisición de usuarios en un sector, eso lo decide el mercado. Podremos pagar si somos capaces de extraer más dinero a esos usuarios de lo que nos cuestan.

Los e-commerce desde el primer día saben lo que pueden pagar por usuarios porque conocen su margen de beneficio. Sin embargo la mayoría de start-ups arrancan sin un modelo de negocio claro o con modelos indirectos (afiliación, publicidad..). El problema es que no saben su margen hasta que no está todo el chiringuito montado y descubren demasiado tarde que sus usuarios son demasiado caros.

9. Falta una persona clave en el equipo


Una broma que Andrés Torrubia suele hacer en las reuniones es apuntar a una silla vacía y decir “ese tipo de ahí que no está”. Hay muchísimos proyectos donde el socio clave es una silla vacía.

Muchas capacidades son mutuamente excluyentes y, salvo excepciones, a mayor brillantez en un área mayores carencias en otra. En el mejor de los casos evolucionar de un perfil a otro requiere de varios años de aprendizaje. El problema es que ir a la caza y captura de un socio solo por sus capacidades no es una buena idea, hay que conocer bien a una persona antes de invitarla a un proyecto.

En realidad se trata de aceptar las limitaciones propias y en consecuencia, de escoger ideas donde se aprovechen nuestras capacidades y no se revelen nuestras carencias.

10. No mola


Una idea que mole facilita el reclutamiento, mola a los periodistas, a los usuarios y a inversores que han decidido invertir incluso antes de ver el deck. Y sobre todo ayuda al equipo. Que la idea mole es lo que da fuerzas en los peores momentos. Cuando todo va bien, todo mola, pero cuando en el arranque todo son limones, si la idea mola todo es más fácil. 


Molar es una reacción emocional sobre la que hay consenso social. Conozco a muchos fundadores con ideas que sólo les molan a ellos y eso no basta. Curiosamente algunos otros fundadores tienen este concepto tan claro que sus proyectos molan y nada más... no hay producto, ni tecnología, pero probablemente tanto molamiento encandile a muchos inversores incautos.

Cerrar y empezar otra cosa


Cerrar no es siempre rendirse. Cerrar no es un falta de capacidad, ni de constancia. Simplemente es reconocer una mala elección de la idea.


Los mejores fundadores que conozco son los que se curtieron en proyectos con problemas, pero que posteriormente cerraron y montaron un nuevo proyecto que les está yendo radicalmente mejor.

miércoles, 24 de junio de 2015

El día que rechazamos una oferta de compra de Google

Google compró Panoramio.com en mayo del 2007, pero lo que nadie sabe, porque nunca lo hemos hecho publico, es que un año antes, Google nos intentó comprar y rechazamos la oferta. Aquel día dijimos NO a Google y rezamos para que no se lo tomasen mal. 


Octubre 2006. Desde hacía días los correos y las llamadas telefónicas discutiendo los términos de una compratación (compra+contratación) nos tenían ocupados. Al principio yo había descartado la oferta de plano. Aparte de mis pocas ganas de tener jefe, no veía en que podía mi perfil nada técnico ser útil a Google. 

Por aquel entonces ni siquiera sabíamos que estábamos enmedio de una compratación (acqui-hire en inglés), una adquisición donde el interés fundamental no es el proyecto en sí mismo, sino contratar al equipo. La propuesta inicial de Google era en la práctica una oferta de trabajo que implicaba cerrar Panoramio y una compensación/bonus que había que negociar. 

Yo no estaba por la labor, pero valía la pena aclarar de qué cifras estábamos hablando. Eso sí, antes que nada ellos querían echar un vistazo al género. Si en una adquisición se hace un due diligence (análisis a fondo de la empresa), en una compratación se entrevista al equipo. Cuenca, mi socio y amigo, el alma de Panoramio, voló a Mountain View. En un solo día hizo 5 entrevistas, entre otros, con profesores de Stanford. Por supuesto pasó el filtro. Lo conozco desde primero de BUP y sabía que pasaría cualquier filtro. 

Habíamos lanzado Panoramio hacía exactamente un año y el proyecto crecía a buen ritmo. El sitio acumulaba 50,000 fotos subidas por los usuarios, un número aún pequeño, pero ya interesante. Gracias a muchos voluntarios el sitio había sido traducido a varios idiomas (alemán, italiano, francés, catalán, sueco y húngaro). Además José Florido, recién incorporado al equipo, había creado una nueva home muy brillante. Todo andaba sobre ruedas. Y luego estaba la comunidad de usuarios. Les encantaba el sitio, subían fotos, hacían sugerencias, lo vivían a tope. Aquella idea tan rara de Cuenca de geoposicionar fotos en un mapa enganchaba a la gente. 

Estábamos emocionados con nuestro proyecto, pero la oferta de Google implicaba cerrarlo. Por un lado era una perspectiva deprimente, por otro, era Google... ¿Cómo rechazar a Google? Era la época dorada del buscador, la época donde todos nos creíamos la autenticidad del “Don't be evil”. Trabajar en Google era el trabajo más cotizado del mundo. En prensa se sucedían las fotos de sus oficinas y de gente tirándose por toboganes para ir al restaurante. 

En realidad ya colaborábamos con Google desde hacía unos meses. John Hanke, el fundador de Google Earth, nos había invitado a la conferencia Where 2.0 en Silicon Valley y a la sede del buscador para conocer a su equipo. Google había puesto un enlace a Panoramio que nos traía bastante tráfico e incluso nos habían ofrecido servidores. Extremadamente majetes. Era una muy buena relación y no queríamos estropearla. 

Sin embargo, tras empezar a hablar de cifras, nos quedó claro que un compratación tiene más de contratación que de compra. Mala cosa. Así que lo primero fue intentar reorientar la negociación hacía una adquisición pura. Difícil. Dos tipos de 29 años de la Vega Baja del Segura (Alicante) sin experiencia negociadora, con habilidades limitadas en inglés y negociando por teléfono con un tipo tan duro como Anil Hansjee (sí, su linkedin asusta). Entre una cosa y otra, apenas entendíamos la mitad de la conversación, un escenario idílico para una negociación. Aún así hacíamos nuestros progresos y poco a poco íbamos añadiendo algunos interesantes dígitos a la parte de "compra". 

Entre medias, el proceso nos hizo revisar cuidadosamente la evolución de las métricas de Panoramio. El ritmo de subida de fotos hacía que se duplicasen cada 3-4 meses. En Agosto de 2006 eran 35.000 fotos, en Octubre 55.000. Con Adsense aún no ganábamos un salario, apenas unos 700 dólares al mes, pero con la tasa de crecimiento que teníamos en un año esperábamos tener un salario de 1.000 euros al mes para cada uno de los tres. El sitio crecía y en un plazo relativamente breve íbamos a poder dedicarnos a tiempo completo. Sin embargo, no fue eso lo que nos hizo apartarnos de la negociación y rechazar a Google. 

Lo que nos abrió los ojos fue darnos cuenta que el valor real de Panoramio en ese momento no estaba ni sus métricas, ni en el producto tal y como era, ni en su comunidad. El mayor valor de Panoramio estaba en nuestras cabezas y era lo que habíamos aprendido en ese año de desarrollo. Con ese conocimiento estábamos seguros de poder convertirlo en algo grande. Sin embargo la realidad era que Google nunca iba a valorar Panoramio de acuerdo a una percepción subjetiva nuestra. Así que decidimos apartarnos de la negociación y les dijimos: “We have decided to keep working on Panoramio.” Y nos respondieron de muy buen rollo:  “Wow a real entrepreneur - hats off to him”

Y realmente no se tomaron mal las calabazas. A las pocas semanas (diciembre 2006) integraron totalmente Panoramio en Google Earth, algo que hizo multiplicar todas las métricas del sitio por 30 en un solo día. Panorarmio era la capa más popular de Google Earth con diferencia. Esta integración fue el desencadenante de un proceso de adquisición real del sitio que comenzó en Marzo 2007 y culminó dos meses más tarde. Un año y 7 meses desde el lanzamiento del sitio hasta su adquisición por Google. El año y 7 meses más emocionantes de nuestra vida.